Mentoring

Kurz gesagt: Mentoring ist aktueller und gefragter denn je.

Mentoring ist in dieser Zeit genau richtig.
Es ist in Bezug auf den finanziellen und organisatorischen Aufwand, auf die persönliche Annäherung und Überwindung von Hindernissen so niedrigschwellig, dass es fast immer passt. Junge Führungskräfte und Mitarbeitende wollen und brauchen persönliche Begleitung, die sich ihnen widmet, die ihnen Türen öffnet, ihnen Hintergrundwissen vermittelt und ihnen Wege verkürzt. 

Genauso brauchen erfahrene Führungskräfte den Austausch mit den nachfolgenden Generationen, um ihre Kompetenzen in der Organisation zu verankern und um selbst weiter zu wachsen. Mentoring öffnet und bindet, indem es Barrieren abarbeitet und Menschen zueinander führt. Das tiefere Verständnis für die Organisation, ihre Werte, ihre Identität und ihre Strategie wird hinterfragt, aufgefrischt und wächst.

Sichtbarkeit ist inzwischen ein sehr hoher Wert in der Arbeitswelt. Menschen wollen wahrgenommen werden. Mentoring kann darauf eine Antwort sein.

Mentoring taucht seit vielen Jahren in Wellen verstärkt in der Führungslandschaft auf. So lassen sich auch neue Formate und Varianten identifizieren. Variable Intensitäten und Herangehensweisen in der Durchführung wie auch Kombinationen der Mentoringpaare und –partnerschaften entstehen im Dialog mit unseren Kunden.

Fragen zum Mentoring:

1. Welchen Nutzen haben Mentee und Mentor?
2. Inwiefern profitiert die Organisation davon?
3. Welche Aufwände sollten für gutes Mentoring betrieben werden?
4. Für wen eignet sich das Konzept (jetzt gerade nicht)?
5. Welche Voraussetzungen sollten in der Organisation bestehen?  

Unsere Erfahrungen mit Mentoring als Personalentwicklungsformat

Wenn wir als Coaches in Förderkonferenzen und Development Round Tables (DRT) Mentoring als Maßnahme für Führungsnachwuchs empfohlen haben, waren die Antworten gern:

• „Ja, haben wir. Wird aber bei uns nicht gelebt.“
• „Ja, das gab es bei uns mal, aber ist irgendwie verloren gegangen.“
• „Nein, wollten wir schon lange einmal einführen, aber unsere Führungskräfte haben dafür keine Zeit. Die sind eh schon so im Stress.“
• „Ja, interessiert uns. Doch unsere Firma ist zu klein dafür. Wer sollen die Mentoren sein?“
• „Nein, funktioniert bei uns nicht. Unsere Führungskräfte sind nicht gut genug dafür. Die können wir nicht auf die Leute loslassen.“

Die angebotenen Einwände gingen einher mit dem Bekenntnis, Mentoring als Entwicklungsformat durchaus zu schätzen, vielleicht sogar selbst aus Erfahrung zu kennen und gern jungen Führungskräften bieten zu wollen. Alle Kenner des Mentorings bekannten, wie leicht es zu organisieren und zu aktivieren ist. Doch wurde das Verhältnis zwischen Aufwand und Nutzen offenbar als wenig attraktiv eingeschätzt.

1. Wenn der Nutzen auf der Hand liegt

Mentoring ist ein niedrigschwelliges Entwicklungsangebot. Die zeitliche Investition auf Seiten der Mentoren und Mentees und auch für HR-Manager ist überschaubar, wenn wir davon ausgehen, dass Mentor und Mentee sich ein- bis zweimal monatlich für 1-2 Stunden zusammensetzen. Mentor und Mentee sind in der Linie (Hierarchie) unabhängig voneinander. Ob die gemeinsame Zeit virtuell oder live stattfindet: beides funktioniert.

Der auf der Hand liegende Nutzen: Beide Parteien profitieren vom Informationsaustausch und Perspektivwechsel, von der sich entfaltenden Vertrauensbeziehung und vom inhaltlichen Diskurs. Ehrliches Feedback auf Basis der hierarchischen Neutralität vertieft die Beziehungsqualität in beide Richtungen und erweitert den persönlichen Horizont durch die Verringerung blinder Flecken. Mentoring adressiert häufig kontextuelle Fragen, die mit der Branchen-, Unternehmens- und Professionshistorie zusammenhängen und im Alltag weder Raum bekommen noch fundiert beantwortet werden. Add-on: Oft bleibt die Vertrauensbeziehung auch über Jahre und über Unternehmensgrenzen hinaus bestehen.

Ob ein Mentor aufgrund der vorhandenen Erfahrung Wertschätzung erlebt, weil ihm das Interesse an seiner Erfahrung schmeichelt, oder ob er sich nur selbst reflektiert und Zusammenhänge aus vorangegangenen strategischen Entscheidungen erkennt: Die Auseinandersetzung mit sich selbst aus der Frageperspektive des Mentees führt zu einer neuen Sicht auf die eigene Biografie.

2. Inwiefern profitiert die Organisation davon?

Mentoring erzeugt durch die Vertrauensentwicklung und Sichtbarmachung des Mentees für Bindung, die Integration des Mentees durch tieferes Kontextverständnis und erhöhte Identifikation. In einer Welt, in der Differenzierung, Einzigartigkeit und Auseinandersetzung Aufwand, Kosten, Komplexität erzeugen, gewinnen Organisationen: Mentor und Mentee übernehmen zum Beispiel diese Investition in die Beziehungsqualität, aus der Raum für Differenzierung, Einzigartigkeit und Komplexität entstehen kann. Im Arbeitsalltag wird alles „leaner“ oder an den Endkonsumenten wegdelegiert, doch der Bedarf der Mitarbeitenden, als Individuen wahrgenommen und behandelt zu werden, bleibt.

Mentoren vertreten ihre Organisation und entwickeln sie gleichzeitig auf diesem Weg. Die Funktion des Mentors dürfen wir als mögliche neue Führungsrolle sehen. Die Frage nach dem Return-on-Invest beantwortet sich am ehesten mit: Diese Leistung ist eine notwendige Investition in die Gegenwart und Zukunft der Organisation und in ihre Attraktivität und Wirksamkeit als Arbeitgeber und Gestalter in einem schwierigen Markt.

3. Welche Aufwände sollten für gutes Mentoring betrieben werden?

Besondere Qualität im Mentoring erzeugen Sie, wenn Sie dieses altgediente, seriöse und wirksame Konzept nicht einfach dulden und laufen lassen, sondern ihm eine achtsame Startrampe durch offiziell kommunizierte Beginn- und Laufzeiten, intern definierte „best practice“ Empfehlungen aussprechen und vielleicht sogar Briefingsessions mit beiden Zielgruppen – Mentoren wie Mentees – einrichten. Gerade die Briefingsessions werden meist besonders geschätzt, weil die Mentoren untereinander Fragen klären, sich gegenseitig unterstützen und lose Austauschformate über die Mentoringpraxis pflegen. Leichte Strukturempfehlungen und Gesprächsführungstechniken helfen bei den ersten Schritten.

Die Mentees profitieren ebenso von diesem Mix aus „Shortcut“ (Abkürzung) und Schulterschluss mit anderen Mentees, denn oft beschäftigt sie als wichtigste Frage: „Was kann oder sollte ich mit dem Mentor wirklich besprechen? Was gehört vielleicht nicht ins Mentoring? Wer von uns beiden hat den Lead bezüglich Initiative und Verantwortung?“

4. Für wen eignet sich das Konzept oder jetzt gerade nicht?

Die häufigste Zielgruppe sind Potenzialträger, die durch Personalentwicklungsmaßnahmen auf sich aufmerksam gemacht haben und gefördert werden sollen.

Reflexion ist für jede Person wichtig und förderlich. Wenn es dazu einen Sparringpartner mit mehr oder anders gelagerten Kompetenzen und einem guten Persönlichkeitsmatch gibt, findet leichtgewichtige Personalentwicklung mit hohem Impact statt.

Veränderungssituationen, Wachstums- und Aufstiegschancen werden geschmeidiger bewältigt, als wenn der Mentee seinen Weg unbegleitet selbst definieren muss.

Kollidieren kann das Mentoring wiederum mit intensiven Führungskräfteprogrammen, wenn beide Maßnahmen in ihrer Philosophie, ihrem Aufwand und in ihrer Attraktivität in Konkurrenz zueinanderstehen.

Vermieden werden sollte auch, dass Mentor und vorgesetzte Führungskraft nicht in einem unmittelbaren Spannungsfeld zueinanderstehen. Konkurrenz ist insgesamt wenig förderlich in diesem mehr auf weichen Faktoren basierenden Kontext.

5. Welche Voraussetzungen bestehen in der Organisation?

Das Format sollte als Personalentwicklungsmaßnahme akzeptiert und mit Zeitressourcen untermauert sein. Niedrigschwellig heißt nicht gleich unsichtbar oder heimlich. Es bedeutet nur, dass sich beide Zielpersonen oder -gruppen emotional und organisatorisch leicht einlassen können, weil ihre Zuschauer oder Alltags-/Arbeitspartner von dieser Sonderbeziehung wissen und sie nicht nur tolerieren, sondern organisatorisch auch möglich machen, ohne dabei Grenzen zu verletzen. Unterstützung im Matchingprozess zwischen Mentoren und Mentees durch HR kann hilfreich sein und greift nicht direkt in die Vertraulichkeit der Beziehungen ein. Ebenso wirkt es unterstützend, wenn die vorgesetzte Führungskraft mit den Erkenntnissen des Mentees zwar weiterarbeitet, jedoch nicht durch Indiskretion oder explizite Arbeitsaufträge in das Mentoringgeschehen eindringt.

Vertraute Anwendungsfelder der Vergangenheit und Gegenwart

Ob Mentoring nun als definiertes Entwicklungsformat seitens der Unternehmensleitung oder der HR-Leitung etabliert ist oder als informelle Entwicklungsbeziehung zwischen einer erfahrenen Führungskraft und einer von ihr geförderten Nachwuchskraft gelebt wird, macht sicher einen großen Unterschied in der Ausgestaltung. Findet Mentoring in der Personalentwicklungsstruktur eines Unternehmens seinen Platz, ist die Akzeptanz der dafür notwendigen Aufwendungen leichter gegeben, als wenn einzelne Mentoring-Beziehungen wie U-Boote auf- und wieder abtauchen.

Schon die Geschichte zeigt viele Beispiele für wirksames und oft langanhaltendes Mentorship in der Kultur, Wirtschaft und Politik:

• Sokrates prägte als Mentor Platons Denken, der wiederum sein Wissen für die Nachwelt festhielt.
• Aristoteles unterrichtete als Mentor Alexander den Großen, der sich bis in seine Feldzüge hinein an seinem Mentor orientierte.
• Robert Redfords Mentoringbeziehung zu Brad Pitt hielt bis zu Redfords Tod im Januar 2026.
• Eddy Merckx (fünffacher Tour de France Gewinner) war Mentor von Lance Armstrong (siebenfacher Tour de France Gewinner).
• Steve Jobs soll Mark Zuckerberg bei der Entwicklung seiner Vision für Facebook und der Führung seines Unternehmens zum Erfolg geholfen haben.

Meine eigene Erfahrung: Mentoring war zu Beginn meiner Karriere in dem damaligen Unternehmen kein offizielles Förderformat. Inoffiziell war bekannt, dass einige Potenziale wiederum Mentoren in strategisch wichtigen Positionen hatten. Mein eigener selbst ernannter Mentor war der Konzernjurist. Aus seinem strategischen Führungsverständnis heraus ermöglichte er mir den Zugang zu bereichsübergreifenden Projekten und herausfordernden Fragestellungen. Die wichtigste Facette in unserer Mentoringbeziehung war sein in Fragen verpacktes Feedback, das ich als Orientierung für meinen Weg nutzen konnte.

Mentoring hat in unserer aktuellen Zeit weiterhin Relevanz

1. Mentoring als Vernetzungsformat im Konflikt zwischen Unternehmensglobalisierung und persönlicher Individualisierung der Mitarbeitenden:
   Die Globalisierung internationaler Industrieunternehmen verlangt griffige und nachhaltige Vernetzungsformate, die hierarchieübergreifend sind. Diese Vernetzungsangebote dienen der Vertrauensbildung, dem Wissenstransfer und vor allem der nachhaltigen Kulturgestaltung.
   Junge Berufstätige werden in den letzten Jahren als weniger mobil und auslandsfreudig beobachtet. Die Förderprogramme in globalen Konzernen und regionalen Mittelbetrieben der letzten Jahre zeigen deutlich, dass junge Berufstätige nur unter günstigsten Rahmenbedingungen in andere Standorte wechseln. Ihnen das Vertrauen in die Verlässlichkeit ihrer Organisation zu vermitteln, ist doppelt schwer: Die oft überraschenden und wenig transparenten Veränderungen in den Unternehmen und die immer deutlicher werdenden Werthaltungen der jungen Mitarbeiter in Richtung Individualisierung und Lebensstilintegration stehen in Kontrast zueinander. Die persönliche Auseinandersetzung mit einem Mentor über Hierarchien, Generationen und Bereichsgrenzen hinweg kann Vertrauen stiften, den Fokus erweitern und Verständnis für organisationale Notwendigkeiten und persönliche Anliegen schaffen.
2. Führung definiert sich neu
   Veränderte Werthaltungen in den Unternehmen verlangen nach persönlicherer Führung. Druck und Anspruch an jeden Mitarbeitenden steigen. Der Wunsch nach einer guten Lebensstilintegration wächst gleichermaßen. Viele Berufseinsteiger erleben das Dilemma, die „richtige“ Entscheidung treffen zu müssen. Neben professioneller Beratung und strukturiertem Onboarding ist daher der vertrauensbildende Austausch mit etablierten Führungskräften ein Asset.
3. (Cross-) Mentoring auf Top Management Level
   Die Zielgruppe, die am schwierigsten zu begleiten ist, weil ihre Fragestellungen besonders anspruchsvoll und oft auch im Benchmark heikel sind, findet im eigenen Unternehmen kaum mehr genügend Ansprechpartner für eine persönliche Betreuung. Um diesen weit entwickelten Managern dennoch einen vertrauensvollen und sinnstiftenden Austausch zu erlauben, finden sich seit einigen Jahren erste Initiativen von unternehmensübergreifenden Mentoringbeziehungen. Diese sind regional so gewählt, dass sie sich leicht organisieren und begleiten lassen. Gleichzeitig bieten sie einen Vertraulichkeitsschutz durch eine gute Einbettung des Formats zwischen den teilnehmenden Unternehmen und durch ein gemeinsam erarbeitetes, immer wieder hinterfragtes Regelwerk.

Alle drei Mentoring-Varianten bedürfen wie das klassische Mentoring innerhalb einer einzigen Organisation der guten Einbettung und Vorbereitung und Begleitung.

Systemisch betrachtet sollte Mentoring nie Führung ersetzen. Hier zeigt sich durch den generationenbedingten Wandel im Führungsverhältnis ein neues Anwendungs- und Wirkungsfeld des Mentoring: Die jungen Mitarbeitenden wollen anders geführt werden. Sie wollen als Personen wahr und ernst genommen werden und wünschen sich den ungenierten, freizügigen Austausch auf Augenhöhe. Offensichtlich entspricht dieser Zugang eher ihrem Verständnis von Wertschätzung als die hierarchiebezogene Führungskonstellation.

Wir sind mitten in einem kreativen Veränderungsschritt zu diesem uralten Format. Seine Möglichkeiten sind noch nicht ausgeschöpft, und die unternehmensseitigen wie auch persönlichen Aufwände sind überschaubar und leicht zu leisten.